DNM-online

Platform over Leiderschap, Bestuur & Toezicht

Margriet van der Sluis

Margriet van der Sluis is Assistant Professor bij TIAS School for Business and Society en redacteur van DNM
E-mail: m.vandersluis@tias.edu

Klaas Pit

Klaas Pit is hoofdredacteur van DNM
E-mail: Klaaspit@xs4all.nl

Het is niet zo van u vraagt en wij draaien …

In gesprek met Eva van Staveren en Jordi Jaeqx

In gesprek met Eva van Staveren en Jordi Jaeqx hebben we hen acht stellingen over het stafbureau voorgelegd, waarop ze reageren vanuit hun ervaringen binnen Innovo. Eva van Staveren is directeur van De Windwijzer, een basisschool met 255 leerlingen in Heerlen en onderdeel van Innovo; Jordi Jaeqx is directeur van het servicebureau van Innovo.

Binnen Innovo heet het stafbureau het `servicebureau’, en dat bureau telt momenteel 40 medewerkers verdeeld over acht subteams: bestuurlijke ondersteuning (2 medewerkers), communicatie (1), facilitair en bouw (5), financiën (7), HR (10), onderwijs (4), onderwijs&ICT (5) en secretariaat (3). Daarnaast zijn er een bestuurssecretaris, een concerncontroller en de directeur servicebureau. Hieronder volgens hun antwoorden op de acht stellingen die wij ze voorlegden.

(1) Er moet meer aandacht komen voor de stafbureaus in het onderwijs, omdat hun waarde voor onderwijsorganisaties wordt onderschat.

Eva: “Elke taak binnen het onderwijs verdient voldoende aandacht en dat geldt ook voor het werk van het servicebureau. Hier ligt een belangrijke taak voor zowel het bureau als de directieleden. Het is mede aan de directieleden van de scholen om het werk van het servicebureau ook binnen de scholen zichtbaar te maken, wat bijdraagt aan wederzijds begrip en verwachtinsmanagement. Daartoe kam de directie bijvoorbeeld regelmatig leden van het stafbureau op school uit te nodigen bij activiteiten. Hierdoor wordt het onderlinge contact tussen de school en het servicebureau versterkt.”

Jordi: “Naast zichtbaar zijn, gaat het er ook om inzichtelijk te maken wat het servicebureau doet en kan betekenen voor de scholen. Dit betekent dat je moet investeren in verbinding, een Rijnlandse kernwaarde die geldt voor heel Innovo. Scholen kunnen niet alles alleen, ze hebben gespecialiseerd advies nodig.”

(2) De kwaliteit van onderwijs gaat omhoog door betere samenwerking tussen scholen en stafbureaus.

Jordi: “Het gaat erom steeds te denken vanuit de bestuurlijke gemeenschap: dat wil zeggen de hele driehoek bestuur – staf – scholen betrekken bij wat je aan het doen bent. Binnen deze driehoek moet iedereen goed van elkaar weten wat er verwacht wordt en wat er gedaan moet worden. Gezamenlijk focus en inhoudelijke dialoog zijn daarbij belangrijk. Dit vraagt voortdurende aandacht en reflectie van de mensen binnen de driehoek, ook van de verschillende expertises binnen het servicebureau.”

Eva: “En ook hier geldt weer, dat er onderlinge verbinding moet zijn. Onbekend maakt onbemind. Neem bijvoorbeeld de onderwijskwaliteit. De directeuren zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit op hun scholen en leggen daarvoor verantwoording af aan het bestuur. Het servicebureau beschikt over de nodige expertise en brengt de kwalititeitsgegevens in kaart en kan op basis daarvan adviseren. Maar daartoe moet het bureau goed op de hoogte zijn van wat er op de verschillende scholen speelt. Door deze verantwoordelijkheden, expertises, werkwijze en werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen, ontstaat een meerwaarde.”

Onbekend maakt onbemind. Neem bijvoorbeeld de onderwijskwaliteit. De directeuren zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit op hun scholen en leggen daarvoor verantwoording af aan het bestuur.

(3) Uiteindelijk staat het servicebureau in de eerste plaats in dienst van het bestuur en kan men dus ook beter spreken van een bestuursbureau.

Jordi: ”Dat geldt voor Innovo niet. Binnen de bestuurlijke gemeenschap is enkele jaren geleden de besturingsfilosofie geënt op de Rijnlandse principes. Er wordt gewerkt vanuit vertrouwen, verbinding en vakmanschap. Er wordt intensief samengewerkt, waarbij de geldende wet- en regelgeving, CAO en het afgesproken beleid uitgangspunt zijn. Het primaire proces vindt plaats op de scholen. Zij staan centraal en hier gaat dan ook de focus naar uit. Binnen deze werkwijze heeft het servicebureau echter ook regelmatig met spanningsvelden te maken. Het concernbelang is niet altijd hetzelfde als het individuele schoolbelang. Binnen de bestuurlijke gemeenschap is het dan van belang om goed af te stemmen en voortdurend de dialoog op te zoeken. Uiteraard heeft het bestuur de eindverantwoordelijkheid en hakt, indien nodig, knopen door. Dit gezegd hebbend, is het uiteraard wel zo dat er de nodige beleidsthema’s zijn, die meer aan het bestuur zijn gekoppeld dan aan de scholen. Denk hierbij aan aanbestedingen en de uitwerking van verschillende regelingen, zoals de klokkenluidersregeling en het CO2-beleid. Echter altijd met een focus op het primaire proces … Goed onderwijs voor onze leerlingen.”

Eva: “Binnen Innovo heeft de afgelopen jaren een cultuuromslag plaatsgevonden naar Rijnlands denken en handelen en dat heeft geleid tot een transitie in de houding van de schooldirecteuren. Rijnlands werken betekent ook dat je niet altijd samen over ieder klein ding nadenkt en beslist. Er is een grote mate van professioneel vertrouwen nodig. Dat is er in de basis. Het is wel nodig om duidelijk te communiceren, omdat een gemaakte keuze voor de ene school net anders uit kan pakken dan voor een andere. Je moet met elkaar het gesprek (blijven) aangaan over onder andere solidariteit. Maar de basis is in orde als het gaat om de relatie met het servicebureau. Er is sprake van integrale samenwerking (verbinding) met professioneel vertrouwen: ik vertrouw erop dat wat de ander doet goed is voor de scholen. Het gaat om een goede afstemming tussen het bestuursbelang en het schoolbelang. Beide doen ertoe. Het is belangrijk dat de schooldirecteuren dit ook inzien en uitstralen in hun eigen school.”

(4) Het servicebureau is er puur ter ondersteuning van de scholen en moet geen inhoudelijke inbreng hebben over wat er nodig is op de scholen [ofwel: het servicebureau is geen intern adviesbureau].

Jordi: “Het is niet zo van u vraagt en wij draaien. We zijn meer dan dat! De collega’s van het servicebureau hebben een belangrijke signaleerfunctie. Vanuit deze signaleerfunctie adviseren zij gevraagd en ongevraagd. Het stellen van (kritische) vragen helpt om een goed advies te geven. Directeuren geven aan dat te waarderen.”

Eva: “Het is er niet puur ter ondersteuning van de scholen. Ook een directeur kan een blinde vlek hebben. Wij hebben binnen Innovo adviseurs met verschillende expertises, die zo nu en dan de temperatuur binnen de organisatie opnemen, maar dat is nooit belerend. Het is ook belangrijk om je rol te kennen want de adviseurs en directeuren hebben geen hiërarchische relatie tot elkaar.”    

Jordi: “Het kan natuurlijk in sommige gevallen ook spannend worden, bijvoorbeeld als een school onder de maat presteert. Dan komen bestuursverantwoordelijkheid en schoolverantwoordelijkheid samen. De eerste vraag vanuit het bestuur en het servicebureau is altijd: wat heeft de school nodig om het beter te (kunnen) doen? Deze vraag kent geen standaard aanpak, maar is altijd maatwerk, waarin de adviseur van het servicebureau en de schooldirecteur nauw samenwerken. Een integrale aanpak vanuit de verschillende subteams op het servicebureau is dan van belang. Uiteraard in samenwerking met de schooldirecteur en het College van Bestuur. Vertrouwen, verbinding en vakmanschap zijn dan cruciaal!”

(5) In hun dagelijks werk merken de leerkrachten weinig tot niets van het werk van het servicebureau.

Jordi: “Ik vond dit een leuke stelling, eerst dacht ik `eens’, maar daarna dacht ik `nee wacht eens even, ik ben het er toch erg mee oneens’. Ze merken het wel, maar realiseren het zich mogelijk niet.”

Eva: “Het hangt sterk af van waar het over gaat en er is nogal eens sprake van indirecte meerwaarde voor de school. Neem als voorbeeld Onderwijs en ICT. OICT is deels ook op schoolniveau georganiseerd, maar de ICT-coördinator van de school profiteert van de expertise van het servicebureau. Het schoolteam ziet niet altijd al het werk dat er achter de schermen gebeurt op bijvoorbeeld OICT-gebied. Wat helpt is dat o.a. de afdeling OICT steeds actiever de verbinding maakt met de schoolteams. Een voorbeeld hiervan is de adviseur OICT die meegaat met het schoolteam naar de rondleiding in het toekomstig nieuwe schoolgebouw. Heel direct hebben de leerkrachten met het servicebureau te maken als het gaat om vaak hele specifieke vragen op het gebied van HR.”

Jordi: “De stafmedewerkers moeten zich in hun dienstverlening voortdurend realiseren dat wat zij doen, van belang moet zijn voor het primaire proces. Daarbij gaat het bijvoorbeeld de ene keer over de onderwijskwaliteit en de andere keer over personeelsbeleid. Voor de onderwijsprofessional op school zal dat niet altijd direct zichtbaar zijn, maar in hun dagelijks werk wel merkbaar.”

(6) Het geld dat nu naar de bovenschoolse ondersteuning gaat, kan veel beter ingezet worden op de scholen zelf.

Eva: “Dat hoor ik niemand zeggen. Ik moet er ook niet aan denken wat je als school allemaal gaat missen als je het servicebureau niet meer zou hebben. De inzet in het primaire proces en op het servicebureau moet in balans zijn, waarbij het primaire proces in de organisatie altijd de uiteindelijke reden is waartoe wij hier op aarde zijn.”

Jordi: “Het is belangrijk dat je voortdurend laat zien wat je aan het doen bent als servicebureau. Dit doen wij door tweewekelijks in de nieuwsbrief van de bestuurder ook aandacht te besteden aan activiteiten van het servicebureau, door maandelijks vanuit het servicebureau te communiceren en acht keer per jaar aanwezig te zijn bij het Innovo-beraad. De bestuursmedewerker communicatie speelt hierin ook een belangrijke rol. Zij houdt ons scherp in de informatievoorziening en kijkt kritisch mee in het optimaliseren (Hoe landt de informatie?). Daarnaast bezoeken we ook regelmatig de scholen zelf.” 

(7) Bestuurders hebben (on)voldoende overzicht over wat er nodig is om stafmedewerkers efficiënt in te zetten.

Jordi: “Het gaat er in de eerste plaats om dat de bestuurder de organisatie goed neerzet en inricht, zodat de medewerkers hun werk goed kunnen organiseren en uitvoeren. Daarvoor is het voldoende dat de bestuurder op hoofdlijnen op de hoogte is en voortdurend nieuwsgierig en meer wil weten. Daarnaast is het belangrijk dat hij geïnteresseerd is in zijn medewerkers en investeert in persoonlijk contact, door bijvoorbeeld in de pauze gezamenlijk koffie te drinken of door middel van een persoonlijke column in de nieuwsbrief te werken aan verbinding. Medewerkers moeten oprechte verbinding voelen, zodat zij ook aan de bel durven te trekken indien zij zaken signaleren en/of zaken bespreekbaar willen maken.”

(8) De ontwikkelingen binnen het servicebureau staan pas in de kinderschoenen: de toekomst vraagt een veel omvangrijkere ondersteuning.

Jordi: “Het eerste deel van de stelling is juist, want er komen nog genoeg nieuwe vragen en thema’s op het onderwijs af waarvoor aandacht wordt gevraagd. Bovendien staat het onderzoek naar servicebureaus in de kinderschoenen en is er nog weinig literatuur over te vinden. Er is echter wel al veel praktische ervaring qua ontwikkelingen. Het servicebureau verandert mee met de scholen en de maatschappij. Daarnaast zijn er vrij weinig (actuele) onderzoeken naar dit thema beschikbaar. Het tweede deel is onjuist, of misschien beter, onwenselijk. Wat nu geldt, geldt ook voor de toekomst, namelijk dat er keuzes gemaakt moeten worden in wat je wel en wat niet aanpakt. Prioriteren en focussen, dat is belangrijk. Zeker ook vanwege het feit dat de scholen ontwikkelthema’s op een juiste manier moeten kunnen implementeren. Bovendien is groter niet altijd beter en brengt groter zo ook weer de nodige problemen met zich mee.”

Eva: “Het is inderdaad steeds heel goed kijken naar wat er speelt. We leven in een snel veranderende maatschappij, dat vraagt om meebewegen. Het is eerder zoeken naar focus dan naar uitbreiding.”